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框锯条生产厂家需要实行精细化生产管理模式
 

 

精细生产(Lean Production)是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论,使美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称,也被称为“丰田生产系统”。与传统的大批量生产相比,精细生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存,就能生产品质更高、品种更多的产品。

精细生产既是一种原理,又是一种新的生产方式。它是继大量生产(Mass produc-tion,MP)方式之后,对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式,是新时代工业化的象征。

那么现代专业研发和生产框锯条的厂家是否需要进行精细化管理呢,答案是肯定的。

1、精细生产方式的出现

在精细生产方式出现前,世界先后出现了手工生产方式和大量生产方式。首先让我们来大致上比较这三者。

精细生产起源于日本丰田公司。但是,它的出现不是偶然的。1950年春天,丰田汽车公司的喜一郎到美国仔细参观了福特汽车公司在底特律的Rouge工厂。对这家当时世界上最大、最有效率的汽车制造厂,丰田喜一郎发现有改进之处。回到日本之后,经过与生产管理专家大野耐一仔细研究,得出一条重要结论:大量生产方式不适合日本。原因是当时日本经济十分困难,不可能花大量的外汇去购买美国的技术与装备,也不可能花巨额投资去建Rouge那样的工厂。当时日本国内市场对汽车的需求量小,需要的汽车品种却相当多,也不可能实行大量生产。受到新劳工法保护,日本老板不能像美国老板那样,把工人当做可互换零件,随时解雇。日本企业也不像美国企业,在大量生产中雇用大量的移民。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|11
在汽车生产中,需要大量的冲压件。冲压件的加工需要在压力机上配备重达数吨的模具。要压制不同零件需要不同的模具。在美国,更换模具是由专家来做的,换一次模具常常需要1~2天时间。为了提高效率,在西方一些汽车制造厂常常配备数百台压力机,以至于数月甚至数年才更换一次模具。这样大量生产冲压件,造成在制品库存相当高。而且,一旦工序失控,则会生产大量不合格产品,造成大量报废,大量返工。

为了解决换模问题,大野耐一花了十多年时间研究出一种快速换模方法。他利用滚道送进送出模具,采取一种一般操作工人可迅速掌握的调整办法,他换模时间减为3分钟。3分钟换模使加工不同零件与加工相同零件几乎没有什么差别。于是,可以进行多品种小批量生产。这样做的结果,使得每个零件的制造成本比大量生产的还低。其原因是,小批生产的结果,使在制品库存大大降低,使加工过程的质量问题可以及时发现,避免了大量生产不合格品和大量返修,而且,一机多用,降低了固定成本。

多品种小批量生产通过专用机床和专用工艺装备来提高加工的速度和减少调整准备时间,从而实现高效率加工。精细生产突破了“批量小,效率低,成本高”的逻辑,打破了大量生产“提高质量则成本升高”的惯例,使成本更低,质量更高,能生产的品种更多,是一种可以淘汰大量生产的新的生产方式。

2、精细生产的基本思想

 1)精细生产的基本含义

 精细生产是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地位企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一家企业,使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。

 日本人工作上追求完美无缺,在制造上讲双“零”:零缺陷和零库存。这就是“精”和“细”,精指质量高,细指库存低。

 企业中的库存占用生产地面积,占用厂房、设备和人员,造成资金大量占用。不仅如此,库存还掩盖了管理中的各种问题,使企业丧失竞争力,甚至导致企业亏损、破产。

 当然,“细”并不完全指库存。从一般意义上说,精细生产是指对一切资源的占用少,对一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的资源的条件下,可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是对资源的利用率高。

 2)精细生产的基本原理

 精细生产的基本原理是:a、不断改进;b、消除对资源的浪费;c、协力工作;d、沟通。不断改进是精细生产的指导思想,消除浪费是精细生产的目标,协力作业和沟通是精细生产的保证。

 (1)不断改进。

 改进就是永远不满足于现状,不断地发现问题,寻找原因,提出改进措施,改变工作方法,使工作质量不断提高。改进与创新,都是进步和提高。改进是渐进式的进步,是细微的改变,其过程是连续的,会获得巨大的成功;创新是跃进式的进步,是显著的变化,其过程是不连续的。如果创新后无改进,则实际成果会降低;创新后继续改进,成果将更大。

 (2)消除浪费。

在库存和质量上,我们可以给出一个绝对的标准:零库存和零缺陷。零是一种极限。工作上没有缺陷,则没有改进的余地。“双零”使得改进永无止境。只有达到“双零”,才能说在质量与库存方面完全消除浪费。

 (3)协力工作。

 协力工作是将职业、专长不同的人组织在一起,以小组的形式完成特定任务的工作方式。它是对传统的分工方式的革命。它将使协调简化。协力工作还可集中不同职业和专长的人的意见,从而提高工作质量和工作效率。

 (4)沟通。

 人员之间、部门之间、本企业与顾客和供应商之间都需要沟通,及时传递信息,以促进互相了解。沟通可以面对面进行,也可以通过各种通信手段来实现。现代化的通信手段是实现组织之间沟通的物质条件。

3、精细生产的方法

 精细生产的基本思想,在前一点我们已经讨论过了,但其核心思想还是准时化生产。围绕上一点的基本思想,精细生产的方法包括:产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。其中有些思想与方法在前面已作介绍,下面介绍现场改善、产品开发方面的思想,讨论如何把这些思想应用到我国企业中去。

 1)现场改善

 清洁、安全、有序的工作环境是提高生产效率的一个重要手段。丰田公司经过长期的实践,建立了一整套的现场改善方法。现场改善工作中最重要的三个内容是标准化工作、5S和目视管理(可视化管理)。下面我们重点介绍5S活动。

 5S是指:

 (1)整理(Settle)。

 “整理”是区分要与不要,不要的东西及时清理出现场。

 (2)整顿(Straighten)。

 “整顿”是对整理后需要的物品进行合理摆放。

 (3)清扫(Scavenge)。

 “清扫”是创造一种无垃圾、无污染的干净的工作场所。

 (4)清洁(Sanitary)。

 “清洁”就是维持现场的干净、整洁状态。

 (5)素养(Schooling)。

 “素养”就是在现有已经改进的基础上形成良好的习惯和风尚。

 2)产品设计精细化

  丰田公司把新产品开发置于公司经营目标的主轴地位,对产品设计也提出了不少减少浪费的精细化思想,要求在产品设计方面必须满足市场多变的要求,降低产品开发的成本。为此,丰田公司主要抓住了两个方面的工作:一是为生产出能主导市场的有魅力的产品而加强具有长远意义的新技术开发和产品规划;二是为保证开发初期产品的质量、成本,制定周密、可行的开发初期计划。在产品开发方面,丰田公司注意把质量分析纳入产品开发计划中,也就是从源头上减少产品开发不合理导致的浪费和质量问题。他们主要从如下几个方面加强产品设计管理:

根据长期技术开发计划开发新技术,通过切实可行的产品计划争取及时满足市场需求;

‚通过质量分析表来综合分析来自市场的质量要求,设定质量目标,制定产品规划图;

ƒ通过构造分析、可靠性方法、统计质量方法、设计审查等加强故障预防工作;

通过重点保证项目的质量分析,使各步骤得以实现质量要求;

开发与应用市场环境下的评价技术,加强评价工作。

4、如何在企业中引入精细生产管理思想

 对于企业来说,丰田公司的准时生产制,虽然不能歪曲或照搬照抄地应用,但是准时生产与精细生产的许多理念值得所有的企业学习。实际上在国内已经有不少的企业在学习日本的市场管理思想,并形成了自己的特色。

 要实施精细生产,必须在全公司范围内进行精细化改造,把精细理念扩展到全公司,使企业从传统的粗放型生产管理向精细化生产管理模式转变。为此,企业应从如下几个方面多加努力:

 (1)在全公司范围内倡导精细文化。首先应该在企业范围内倡导精益求精、反对浪费的企业文化。把这种精神写入企业的经营方针中,并落实到企业的各级管理工作中,深入到每一位员工脑中,让每一位员工都深刻理解到精细化思想对企业竞争力的重要意义。

 (2)检讨企业生产过程(并扩大到全公司)的浪费现象与质量缺陷,用系统的方法寻找原因,并改进。在全公司广泛开展现场改善活动。

 (3)经常性地进行员工训练。准时生产与精细生产强调以人为本的理念,因此企业应建立员工在岗培训制度,不断提高员工的多能化水平与适应能力,同时建立精干的组织机构,把人力资源用到最能创造企业价值的活动中去。

 (4)创造有利于企业精细化生产的外部环境,包括广泛的供应与用户关系、社会经济与技术协作体系。企业精细生产离不开与之相连的社会关系,需要供应商、用户以及相关的社会系统的支持。为此企业应把这种精细理念传播到供应商与用户,让他们与企业一道共同形成精细化“生命共同体”,创造利润。

 
 
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